Jeg snublede over følgende 20 årsager til, at et startup ikke bliver succesfuldt (baseret på lidt over 100 fejlslagne startups). Der er sikkert mange flere. Jeg har dog lyst til at koble årsagerne på mine egne erfaringer. Så det er blot mit perspektiv fra EduLab, der kastes ind i kampen. Jeg håber, det giver dig et perspektiv – der er dog intet alternativ til learning by doing..!
#1: No market need (42%)
Det kan lyde helt skørt, at nogen starter en virksomhed op og udvikler et produkt, som markedet ikke har behov for. Alligevel er det en primær årsag til et fejlslagent startup.
Jeg har oplevet mange, der har fundet en teknologi og så gerne vil “løse et eller andet” for andre. I EduLab faldt vi tidligt over VR-teknologien og det var fristende at lave et VR-produkt til kunderne. Heldigvis fandt vi en prognose for VR-devices, der viste, at det ville tage 2-3 år før de var betalbare for vores kundegruppe. Det havde været en dyr omgang at kaste sig ud i.
MatematikFessor addresserede i 2010 i sin første udgave et brugerbehov, der endnu ikke var identificeret af nogen aktører i markedet: De fleste matematiklærere rettede over 1.000 matematikopgaver hver uge. Det tog dem over 1 time, hver uge! Så da jeg kom anstigende med en portal, der kunne klare rettearbejdet for dem, så fik de lyst til at bruge produktet. Bevares, produktet var ikke perfekt, men det løste et problem og blev hurtigt anset som væsentligt og værdifuldt. Så der var et behov i markedet – det var bare ikke identificeret endnu.
Pointe: Find noget værdifuldt at løse for de potentielle kunder i markedet. Det lyder meget let, men hvorfor er “No marked need” i så fald så stort et problem for startups?
#2: Ran out of cash (29%)
De fleste startups begynder med at skabe et produkt, der efterfølgende skal sælges for at generere indtægter til at dække udgifterne. Det er egentlig forbløffende enkelt. Men, vejen fra produkt til likviditetsforøgende (cash flow positiv) drift er sjældent enkel. Og det er en indlejret risiko i iværksætterlivet, at man kan løbe tør for likviditet.
I det enkle tilfælde går man som iværksætter blot sur i det efter lang tid “med at leve på en sten”, dvs. uden at kunne udbetale sig selv løn til at leve et reelt liv ved siden af virksomheden. Typisk er man ikke lykkedes med såkaldt proof of business: At virksomheden har sandsynliggjort, at den kan oppebære alle sine omkostninger på baggrund af indtægterne. Hermed forstås også aflønning af ejerledende personale. Anyway, det kan gået et stykke tid, men på et tidspunkt kan man være nødt til at lukke og slukke, da virksomhedens grundidé ikke er kommercieltomsætbar i det foreliggende setup. Det er surt show, men så er det sgu bare op på hesten igen.
Mange iværksættere planlægger derfor at rejse penge i etaper, såkaldte runder. Det starter typisk med “fools, friends and family”, videre til business angels (BA’ere) og derfra til en stribe venture capital runder (A-runde, B-runde, etc.). Her er det dog essentielt at forstå, hvad det kræver for at rejse penge. Jo længere, man kommer i kapitalrejsningsprocessen, desto mere bevis for det kommercielle kræver investorerne. Det betyder, at mange løber tør for kapital mellem to runder af den simple årsag, at kravene til næste rundes proof points ikke er nået med den eksisterende kapital.
#3: Not the right team (23%)
For mig at se har termen “holdet” tre grundlæggende aspekter: Founderholdet, ejerkredsen og holdet af nøglepersoner i virksomheden.
Jeg har oplevet et stigende fokus på diversitet blandt stifterne af en virksomhed. Helt konkret oplevede jeg, da jeg søgte venture capital i 2017, at det trak ned, at jeg var solofounder. Investorer ser helst, at der er et founderteam med forskellige og komplementerende kompetencer.
I min branche var der en virksomhed med tre founders, der havde et stærkt fokus på at fremdyrke deres komplementaritet. Den ene stod for indhold, den anden for IT og den tredje for salg. De lavede en fantastisk virksomhed med overskud tæt på alle år i deres virke og med en flot exit. Så det var et eksempel på, at det virker at være det rigtige hold.
Som iværksætter har man brug for, at ejerkredsen er stærkt sammensat. Og det ændrer sig bare over tid – det vil de fleste investorer nikke genkendende til. F.eks. kan det være besværligt med små investorer i en ejerkreds, når venture capital kommer ind.
Jeg har selv oplevet styrken af en stærk ejerkreds ved både business angels og venture capital. Jeg husker dog tydeligt, at det i sin tid var svært for ejerkredsen i business angels setup at indse, at den ikke længere var god for virksomheden. Det tog os næsten 10 måneder at komme videre og det påvirkede den daglige drift.
Virksomhedens udviklingsfaser kræver andre kompetencer, man har det som et orkester, ledelsen = far og mor
#4: Get outcompeted (19%)
At drive virksomhed er konkurrence på højt plan – måske det er derfor, man kalder virksomhederne på et marked for spillere..! Anyway, i konkurrence er det ikke alle, der vinder. That’s life, get over it.
Jeg har altid haft det sådan, at jeg byder konkurrence velkommen. Det er i sin essens sundt for et dygtigt hold at opleve konkurrence fra andre. Det skærper sanserne og kan i mange sammenhænge være en nøglefaktor i klog produktudvikling og kommercialisering.
På mange markeder er der mulighedsvinduer (windows of opportunity). Med andre ord er der gyldne tidspunkter for, at man som ny og lille virksomhed kan slå igennem og tage en uforholdsmæssig stor markedsandel. Man får dermed momentum – det alle drømmer om. Men misser man her – og det kan der være mange gode grunde til – så kan man komme på bagkant og dermed blive udkonkurreret.
I min tid i undervisningsbranchen oplevede jeg, at nogle nye virksomheder i deres iver efter at få kunder søsatte uholdbare kommercielle koncepter og dermed tidligt valgte en strategisk retning, der var vildt let at slå. Og når først en ny virksomhed er gået i markedet for fuld musik, kan det være svært at gøre om – ikke mindst fordi kapital i den grad er en mangelvare.
Derudover har jeg oplevet, at de etablerede virksomheder over tid kan lykkes med at “kvæle” nye virksomheder. Bevares, de tager en væsentlig markedsposition, men taber terræn over tid, når konkurrencen for alvor skærpes. Når markedet går fra blue ocean til red ocean. Eller markedet udfordres af offentlige krav til produkterne, f.eks. compliance, databehandleraftaler, etc.
Så længe man som iværksætter har gjort sig umage og konkurreret fair og ordentligt, så er tabet i min bog til at komme sig over. Sørg for at lære af det, sug luft ind og giv den så et “go” igen. Jeg har oplevet mange investorer, der rent faktisk godt kan lide ærligheden af og læringen i et startup, der gik skævt.
#5: Pricing / Cost issues (18%)
Det er bare svært at prissætte et produkt og skabe økonomisk afstand til produktionsomkostningerne. Selv oplevede jeg, at det i starten var svært at “bede” kunderne om en pris baseret på værdi (og ikke omkostningerne). For jeg er optaget af såkaldt value pricing, dvs. at kunden betaler for den værdi, det giver og ikke såkaldt cost plus pricing, hvor kunden betaler en bestemt merværdi ift. produktionsomkostningerne. Og her kan man løbe ind i det ret banale problem, at ens produkt ikke kan prissættes særlig højt, hvis værdien ikke skabes i realtermer for kunden.
Nogen virksomheder løber ind i problemer med for store kapacitetsomkostninger – det som nogen også kalder for faste omkostninger. Det dræner virksomheden over tid og gør det svært for dig som iværksætter at kunne navigere smidigt i markedet. For dine ressourcer er bundet op i et for dyrt setup.
#6: User un-friendly product (17%)
Det er et farligt drug at lave sit eget produkt, for man kan blive forelsket. Der er så mange muligheder og pludselig kan man stå i en situation, hvor kunderne i målgruppen ikke kan finde ud af at bruge det og dermed finder produktet værdiløst (eller bare meget langt væk fra den pris, du gerne vil have de betaler for produktet).
Mange iværksættere oplever, at de kan produkt-pivotere nogle gange, men så skal product market fit også være der.
Indenfor erhvervsøkonomien snakker man om Product Life Cycle (PLC). I korte træk fortæller den, at et nyt produkt (f.eks. fra en iværksætter) i første omgang taler til kunder af typen “first mover”. De er på den ene side meget interesserede i nye produkttilbud, men omvendt skal man også fange deres interesse og fastholde dem. Er man succesfuld, så vil de blive indirekte ambassadører for dit produkt. Ellers kan man være på vej ud i kulden – og naturligvis vil selv overdrevent interesserede first movers tjekke ud af dit produkt, hvis de ikke kan hitte ud af at bruge det.
#7: Product without a business model (17%)
asdf
#8: Poor marketing (14%)
asdf
#9: Ignore customers (14%)
asdf
#10: Product mistimed (13%)
asdf
#11: Lose focus (13%)
asdf
#12: Disharmony among team / investors (13%)
asdf
#13: Pivot gone bad (10%)
asdf
#14: Lack passion (9%)
asdf
#15: Failed geographical expansion (9%)
asdf
#16: No financing / investor interest (8%)
asdf
#17: Legal challenges (8%)
asdf
#18: Didn’t use network (8%)
asdf
#19: Burn out (8%)
asdf
#20: Failure to pivot (7%)
asdf